Agora que a máxima “survival of the fittest” de formulação darwiniana está sob revisão para significar a sobrevivência não daquele que se encontra mais apto fisicamente mas daquele que se encontra melhor adaptado às circunstâncias, as capacidades evolutivas das pessoas e organizações encontram-se também sob escrutínio no sentido de serem apercebidas vantagens concorrenciais quantitativas que as empresas e organizações podem retirar de contextos rapidamente evolutivos, nomeadamente evoluções forçadas como as que decorrem das respostas à pandemia que várias empresas e outras organizações foram forçadas a adotar. 

Os processos evolutivos são tanto melhor sucedidos quanto mais implicarem e envolverem as pessoas que as operam. A capacidade das organizações responderem a mudanças ambientais está dependente da forma como se reorganizam. E é aqui que reside uma das principais dificuldades, já que as pessoas têm dificuldades em adotar processos de mudança, já que significa mudanças na maneira estabelecida de fazer as coisas, potenciais ameaças à estabilidade laboral ou mesmo receio de fracos desempenhos em novos cenários. Estas e outras razões são muitas vezes apontadas como as causas de protelamento das mudanças necessárias, o que resulta em perda de eficiência e aumento dos custos de produção.

É ainda uma verdade que as mesmas razões não despoletam os mesmos comportamentos em todos os indivíduos. As experiências detidas por todas as pessoas, o desempenho de vários papéis sociais fora da empresa, as disposições internas, etc..determinam a capacidade das pessoas lidarem com as dificuldades e com as suas capacidades de resistirem às mudanças. Este pendor subjetivo faz com que o estabelecimento de mudanças devidamente tipificadas e planeadas não atinjam todos os colaboradores da mesma forma e que as consequências não sejam também iguais para todos.

Que tipos de mudanças existem?

As mudanças realizadas em ambientes empresariais e organizacionais têm habitualmente três componentes: a afetiva, a de continuidade e a normativa:

• Afetiva - esta é a componente do desejo, ou seja, o quanto um colaborador pretende continuar a colaborar com determinada empresa e o quando esse desejo é afetado pelas mudanças organizacionais em que o colaborador seja implicado;
• Continuidade - as desvantagens de abandonar a organização perante as mudanças introduzidas têm que ter saldo negativo relativamente às vantagens em continuar. E este saldo deverá ser avaliado quer na perspectiva do colaborador quer na perspetiva da empresa já que poderá a empresa também beneficiar mais com uma possível troca de recursos humanos do que tentar adaptar a empresa às mudanças consideradas necessárias;
• Normativa - considera-se aqui o normativo moral, ou seja a obrigação que o colaborador tem de permanecer na organização pela dependência que a organização tem do seu trabalho, por todas as benesses que já retirou da organização, etc..

Perceber quais são as melhores formas de contrariar esta tendência e conseguir posicionar a mudança empresarial e organizacional como uma vantagem concorrencial que permita à empresa aumentar a sua eficácia e um melhor aproveitamento dos seus recursos é essencial para que as propostas de mudança sejam sustentadas e facilmente perceptíveis por todos os elementos de uma organização e para que estes possam também mais facilmente comprometer uma atitude de aceitação e de participação na estratégia de mudança.

O desenvolvimento de novos comportamentos e de novas capacitações torna-se mais fácil quando as pessoas percebem o que é esperado da maneira como desenvolvem o seu trabalho e o seu relacionamento com os outros. Perceber que este processo também leva o seu tempo é o papel dos responsáveis organizacionais.

Como minorar a resistência à mudança?

O ambiente organizacional pode desempenhar um papel preponderante e ser ele próprio um agente de mudança. Se uma empresa ou instituição estiver regularmente comprometida com padrões de inovação, as pessoas que a integram estão mais predispostos para novos comportamentos ou para novas formas de desenvolvimento de trabalho.

No entanto, mesmo nestas organizações haverá indivíduos que resistem à mudança quer como forma de desafiar a cultura em si mesma que como forma de adquirir relevância organizacional por desafiar a chefia e liderança instituídas. 

A promoção da resiliência individual nos colaboradores de uma organização pode também contribuir para a minimização da resistência à mudança, já que os colaboradores que evidenciam aquele traço comportamental tendem minimizar o impacto negativo que as mudanças têm nos comportamentos individuais. Assim, o stress e a habitual ligação da mudança organizacional à perda é melhor encarada pelas pessoas resilientes já que estas têm uma maior facilidade de recorrer a estratégias de coping, que enquadram a mudança dentro de um “novo normal” e têm por si próprias estratégias que mobilizam conhecimentos e comportamentos de experiências anteriores para aplicarem às novas realizações.

A implementação do processo de mudança deve ser acompanhada de mecanismos de disponibilização de informação, o mais detalhados possível, para que os envolvidos saibam sempre e tenham recursos (pessoas ou documentos) a que possam recorrer sempre que surjam dúvidas ou hesitações sobre o processo de mudança em curso. Esta informação poderá mesmo despoletar sensações positivas sobre as mudanças em curso.

Para inspirar mudanças dentro da sua organização, considere as seguintes sugestões:

• Seja um modelo dentro das alterações - Apreenda as novas funções e objetivos organizacionais e desempenhe-as no melhor das suas capacidades por forma a tornar-se um modelo para outros colaboradores. Um conjunto de alterações que sejam transversais a toda a empresa vai permitir que todos influenciem todos quer sejam chefias ou colegas de trabalho. Tente transmitir estabilidade em todas as suas ações para que todos os papéis da equipa de trabalho continuem a ser desempenhados e para que se possam estabelecer novas rotinas;
• Mantenha o seu envolvimento - Mantenha a sua participação durante todo o processo de mudanças organizacionais. Esta participação aplica-se ao dar opinião, ao pedir opinião sobre novos processos bem como pela execução de novas tarefas, ainda que de forma transitória para que as mudanças sejam interiorizadas da melhor forma possível por todos os elementos participantes da organização;
• Comunique de forma assertiva e transparente - Além da comunicação dos aspetos a serem alterados, a comunicação assume um papel de estabilização e fortalecimento das relações individuais, dando especial importância ao tato com que se conduzem conversas muitas vezes difíceis. O objetivo subjacente às ações comunicacionais deverá ser dar suporte às mudanças organizacionais mantendo o respeito e a consideração pelas aspirações e objetivos de todos os envolvidos;
• Estabeleça sempre relação com os princípios e com a missão da empresa - Se relacionadas com a melhor forma de servir clientes e de a empresa executar melhor a sua razão social, todas as mudanças poderão ser enquadradas mesmo que delas resultem percas para colaboradores envolvidos no processo, ou seja, mesmo que as notícias sejam más, procure sempre um lado positivo ou alguma vantagem que possa resultar para a empresa e para o relacionamento que esta tenha com os clientes no longo prazo.

A realização de ações de mudança organizacional bem sucedidas são sempre caracterizadas pela realização de abordagens personalizadas, frequentemente em combinações muito diferentes, consoante as organizações a que se apliquem. Se estas abordagens forem feitas com sensibilidade e avaliando permanentemente os cenários em avaliação, terão todos os ingredientes para produzir os resultados esperados.

Moloni