Notar que 2020 é um ano atípico tornou-se um lugar comum. O COVID19 declarado pandemia e as vagas da doença que têm assolado vários países do mundo, associado à crise económica que lhe é consequente,  introduziu a incerteza como variável na gestão e definição de processos de negócio a níveis nunca vistos. São causas determinantes desta incerteza a instabilidade legislativa e as reações do mercado apercebidas por gestores, empreendedores e donos de negócio. Estes responsáveis organizacionais viram-se confrontados com cenários de adaptação forçada que variaram do encerramento compulsivo dos seus locais de produção até vários meses de receita €0 - ou muito perto disso - que não permitiram que várias pessoas e negócios conseguissem honrar os seus compromissos.

Em paralelo aos efeitos negativos que a pandemia teve em muitos negócios, podem ser apontados efeitos positivos mas que obrigam igualmente a tomadas de decisão sob pressão e face a situações limite ou mesmo de ruptura, mas sempre disruptivas face às condições de funcionamento normais. Exemplos destes efeitos foram sentidos na indústria de transportes e entregas, na generalidade das lojas de comércio eletrónico, na indústria da desinfecção e produção de equipamentos de proteção individuais ou mesmo nos aparelhos de exercício e manutenção da forma física em casa, entre outros. As crises económicas ilustram bem a incerteza sobre a dinâmica subjacente às condições sob quais as decisões são tomadas, a incerteza no feedback dessas decisões, ainda a incerteza de interpretação das decisões e as ações de vários agentes assim como a incerteza na resolução de conflitos entre objetivos concorrentes. 

A crise causada pela pandemia não tem um roadmap que se possa aplicar, o que faz com que todas as decisões sejam tomadas em modo de “navegação à vista”, isto é, de uma forma que obriga os decisores a estarem especialmente alerta a todos os sinais que possam implicar no desenvolvimento da atividade da empresa segundo os moldes esperados. Assim, as melhores decisões tomadas nesta altura são as decisões tomadas sobre palpites informados que os responsáveis possam ter das coisas.

Tome nota destas sugestões que poderão, além de facilitar o processo de tomada de decisão, garantir uma melhor eficácia e melhores resultados a partir das suas decisões:

• Transparência -  Tomar decisões relativamente a uma empresa ou a um negócio não tem que ser um processo divertido e, seguramente, não tem que agradar a todos. No entanto, se o processo for desenvolvido com o conhecimento de todos e com justificações capazes de reduzir ao mínimo as arbitrariedades inerentes aos processos de mudança, terá mais probabilidades de as pessoas aderirem às decisões, independentemente do resultado;
• Comunicação - A comunicação é um processo fulcral para que as decisões tenham efeitos. As várias formas de reunir informação e de dar informação à volta do processo de decisão podem determinar o alcance mais ou menos benéfico de uma determinada decisão;
• Brainstriming - O envolvimento de várias pessoas na tomada de decisão é um valor acrescentado a todo o processo de decisão. Quantas mais pessoas estejam envolvidas na decisão a tomar, maiores serão as possibilidades de aceitação e a incorporação de pontos de vista inovadores para que a atuação seja portadora de valor para a empresa na generalidade e para o tratamento de problemas em concreto, em particular. O brainstorming também pode revelar-se muito útil para a previsão de todos os cenários que se possam desenrolar ao longo do tempo. Pensar em todos os cenários que possam acontecer e pode ser um auxiliar precioso em decisões enquadradas em risco.
• Evolução - Ainda que produzam efeitos imediatos, as decisões podem ser objeto de evolução à luz de novas condicionantes de mercado ou outras (por exemplo, legislativas). Uma decisão só é boa se a informação em que se baseia for boa e essa informação pode evoluir;
• Custos da não decisão - Muitas vezes, não decidir sobre algo, pode significar acumular situações mais onerosas no futuro;
• Fazer o ranking das melhores decisões - Não havendo decisões perfeitas, pode haver decisões que tragam melhores resultados em determinadas condições. Assim, o registo de várias decisões e o cenário em que uma decisão deverá performar melhor ajudará na adaptação a determinadas condições e mesmo a condições não previstas e não pensadas;
• Delegar decisões - Da mesma forma que não há decisões perfeitas, também não há pessoas perfeitas. Por caraterísticas inatas ou desenvolvidas, há pessoas predispostas para analisar de forma mais fácil determinadas realidades e, se estas pessoas tiverem capacidade de poder decidir, poderão fazê-lo com mais certeza do que outra pessoa que não tenha essa predisposição.

Na operacionalização de decisões, podemos classificar as decisões a tomar em quatro grandes grupos segundo a sua natureza, de acordo com a matriz Cynefin:

• Decisões complexas - São as decisões para as quais não há uma resposta certa. Os nexus de causalidade não podem ser estabelecidos pelo que, a tomada destas decisões só poderá ser feita em cenários absolutos de cenarização, ou seja, relativamente a situações que ainda não se verificaram. A liderança tem aqui como função procurar padrões emergentes através dos contributos de todos os envolvidos na busca de soluções e proporcionar condições de experimentação e de falha controlada. 
• Decisões complicadas - São decisões que requerem uma análise integrada sobre os múltiplos vetores em que se vai atuar. Ainda que seja possível identificar o princípio de causa-efeito, esta relação não é tão óbvia que possa ser interpretada e aplicada por todos de igual forma podendo mesmo haver várias decisões acertadas para uma mesma situação. O recurso a ajuda especializada é comum neste domínio de decisões, já que o recurso a especialistas pode contribuir para a clarificação de caminhos e de objetivos a atingir.
• Decisões Caóticas - Tomar decisões neste cenário é quase uma arte. Isto porque não há decisões anteriores que possam ser tomadas como exemplo e a busca de frameworks ou de padrões ainda não fez o caminho necessário para que decisões passadas possam ser usadas como referências para decisões futuras. As decisões deverão ser tomadas de forma rápida para que consigam controlar uma situação aparentemente descontrolada e introduzir previsibilidade em todo o processo. Estas são as decisões mais sujeitas a interpretações pessoais reiterando a falta de referências sobre qual o melhor curso de ações a tomar.
• Decisões simples - Estas decisões são as que todos gostamos de tomar, uma vez que já há caminhos trilhados e regras cuja aplicação se faz de forma. As boas práticas são aqui tomadas como referências de estabilidade. as decisões que são tomadas neste domínio são inquestionáveis já que se trata de áreas pouco sujeitas a mudanças e todos os intervenientes partilham desse entendimento. 

A adoção e a transição entre vários modelos de tomada de decisão deve ser cuidadosamente avaliada e ajustada ao funcionamento de cada organização, às atividades que desenvolve e aos públicos com os quais se relaciona. Contextos diferentes significam necessariamente decisões diferentes e processos de tomada de decisões diferentes.

Moloni